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Stamani mi sono imbattuto in un’intervista rivolta a Bonnie Buckhiester della Buckhiester Management – azienda statunitense che si occupa di revenue per brand come Sheraton, Best Western e Ramada – durante un intervento all’ultimo HSMAI Revenue Optimization Conference.

Nell’intervista la Buckhiester ha affermato di intravedere nel “Total Revenue Management” il vero futuro del revenue. Ma che cosa si intende con questa espressione? Soprattutto mi chiedo: sarà un modo di operare applicabile anche all’Italia?

Con Total Revenue Management s’intende “l’ottimizzazione delle revenue per ospite, piuttosto che il tradizionale modello di revenue basato sulle camere”. Per lungo tempo i RM si sono concentrati sul massimizzare le revenue ottenibili solo dalle camere vendute, senza preoccuparsi troppo di ottimizzare la spesa di ogni singolo cliente in servizi aggiuntivi.

Ogni cliente che soggiorni in una struttura può infatti usufruire ad esempio di:

• Ristorante
• Spa
• Golf
• Centro fitness
• Spiaggia

Per ottimizzare le revenue dell’hotel, secondo la Beckhiester, oggi è necessario creare strategie combinate, che mirino a favorire l’aumento della spesa per cliente, piuttosto che le revenue per camera.

La Buckhiester riconosce nel Total Revenue Management il revenue della terza generazione di RM:

• La prima generazione, quella costituita dai GM e dai direttori delle vendite, sviluppò un revenue che non veniva nemmeno chiamato come tale ma consisteva nella continua sperimentazione di nuove strategie di pricing;
• La seconda generazione è quella dei Revenue Manager che conosciamo oggi, concentrati soprattutto sui dati e sulle analisi statistiche ma poco interessati alle strategie di vendita e di marketing;
• La terza generazione sarebbe quella che si sta formando in questo momento, costituita da revenue manager che operano sulle risorse dell’hotel in maniera globale

Se la seconda generazione viene vista come incapace di sfruttare appieno certe potenzialità dell’hotel, è la terza generazione che riuscirà a sviluppare un revenue davvero efficiente. La terza generazione sarebbe infatti capace di lavorare in team con gli altri dipartimenti: “Se lavoriamo tutti in compartimenti stagni, non abbiamo la percezione e gli strumenti di analisi necessari per prendere le decisioni giuste.”

Perché il Total Revenue Management più difficile in Italia

L’analisi della Buckhiester è valida se intesa a massimizzare le revenue provenienti da ogni canale a disposizione dell’hotel, non solo dalla vendita delle camere, e si tratta di una sfida difficile ma importante perché la struttura non soffra di punti deboli che annullino magari l’efficacia di un buon pricing sulle camere.

Improntare il revenue su questo tipo di gestione però, sembra ancora molto distante dalla realtà italiana, fatta di piccole strutture alberghiere che nella maggior parte dei casi mancano di un’ampia scelta di servizi aggiuntivi. Negli Stati Uniti le grandi catene alberghiere offrono un mondo molto più variegato di questi servizi, mentre da noi ci si limita magari al minibar, al ristorante o alla beauty spa.

Pensiamo ad esempio agli Hotel di Las Vegas, che al loro interno ospitano, oltre a centinaia e centinaia di camere, casinò, spa, spiagge, ristoranti e bar, boutique e addirittura venue per concerti e spettacoli.

Un approccio più olistico del nuovo Revenue Manager

Indipendentemente da questo, è importante però sottolineare che l’approccio olistico suggerito dalla Buckhiester è corretto: le scelte del revenue manager oggi non possono più prescindere dagli altri settori dell’hotel.

È vero quello che dice Franco Grasso: “Sono le camere che rappresentano l’aspetto di maggior redditività di un albergo e possono costituire, in strutture anche provviste di servizi accessori, fino al 75-80% del profitto.”

È anche vero però che oggi trascurare tutti gli altri servizi che un hotel abbia a disposizione, corrisponderebbe a trascurare le restanti fonti del 20% dei ricavi, che non è poco con l’attuale crisi economica.

Abbiamo già visto quanto sia importante che il revenue manager si confronti col team per verificare i progressi o i cambiamenti in relazione alla brand reputation: quanto infatti un hotel sviluppa una buona reputazione, maggiore sarà la sua possibilità di osare di più con le tariffe.

Allo stesso modo sarebbe opportuno che l’hotel iniziasse ad intendere il revenue management come gestione “globale” di tutte le attività dell’hotel. Stiamo parlando di un revenue che dovrebbe tener conto del risultato complessivo dell’hotel e non solo dei ricavi derivanti dalla vendita delle camere. Dovrebbe abbracciare tutti i reparti non in modo distinto, ma in maniera globale.

Se così fosse, l’hotel potrebbe riuscire a ottimizzare non solo le revenue, ma anche i margini di ogni attività in modo complessivo: a seconda del target o della stagionalità, potrebbe scegliere di valorizzare maggiormente un prodotto a più alto margine, magari concedendo forti sconti o addirittura regalando dei servizi in quel momento a minor marginalità.

A seconda della stagionalità, potrebbero essere riviste all’occorrenza anche le tariffe della SPA o del ristorante, che solitamente restano invariate per tutto l’anno come se fossero intoccabili, e non servizi funzionali alle esigenze e all’occupazione dell’hotel.

Certo, fatta questa considerazione, è impossibile non ripensare al fatto che ad oggi in molte piccole strutture italiane sia persino difficile trovare un revenue manager che si occupi di tariffazione pura e semplice.

Fonte: HotelNewsNow