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Alcunio giorni fa abbiamo avuto il piacere di leggere un articolo dal titolo “Revpar Guru Highlights the importance of Revenue Management Principles”,in cui J.F. Mourier rilegge la figura del Revenue Manager e dei suoi compiti in un’ottica del tutto moderna ed innovativa.

Per questo abbiamo chiesto a Riccardo Cocco, professionista del settore e membro attivo della nostra community, molto in linea con le idee di Mourier, di commentare l’articolo ed illustrarci le sue riflessioni sul Revenue Manager e le sue competenze nel prossimo futuro.

Il Revenue Management oggi e le sue attività multidisciplinari

Per prima cosa, J. F. Mourier, sdogana, speriamo definitivamente, i pre-concetti che gravitano intorno al Revenue Management, definendo la materia come una complessa attività multi-disciplinare che non si enuclea esclusivamente nella gestione tariffaria al ribasso, ma al contrario la definisce all’interno di uno spettro più ampio di competenze che il Revenue Manager deve possedere.

Le attività di Revenue Management, quindi, vedono in un batter di ciglia l’ampliamento dei confini di competenze specifiche del solo pricing, verso una disciplina che ingloba competenze di marketing, vendita, operativo, finanza e statistica, solo per citarne alcune.

Da qui nasce in modo estremamente logico il concetto che il Revenue Manager, all’interno di un’organizzazione ricettiva, funga da collettore, divenendo il direttore dell’orchestra chiamata “Revenue Team”. Dove tutte le competenze sopra citate realizzano congiuntamente le strategie di Revenue Management definite collegialmente.

J. F. Mourier, in sintesi, ci ricorda che le tecniche di Revenue Management che hanno la loro declinazione odierna nella sola gestione tariffaria sono ormai divenute obsolete se non accompagnate da:

1. Comprensione delle abitudini di acquisto della clientela
2. Anticipazione dei cambiamenti di tali abitudini
3. Capacità di influenzare i comportamenti di acquisto della clientela

Il Revenue in Italia: ancora poco praticato

L’attuale scenario italiano, vede purtroppo ancora il perdurare di un avvicinamento circospetto degli albergatori alle metodologie di Revenue Management. Ancor di più la maggior parte delle strutture ricettive italiane, da un lato vede come un “costo” il dotarsi di un sistema informatico che gestisca lo yield management, dall’altro diversifica le competenze di un Revenue Manager attraverso la suddivisione delle competenze di un’unica figura, su più figure: il Receptionist, l’addetto amministrativo, l’addetto alle prenotazioni e in taluni casi al portiere di notte.

Una struttura dinamica, invece, dovrebbe investire in una risorsa che gestisca il Revenue Management a tempo pieno, in modo da monitorare costantemente i trend del mercato e conseguentemente adattare la struttura a quest’ultimi.

Ecco quindi che si passa da un Revenue Management passivo e basato principalmente sullo storico a gestione tariffaria ad un Revenue Management attivo, e che gioca di anticipo, guidando il cliente nel processo decisionale che sfocia nell’acquisto.
 
 

Il futuro del Revenue Management: non solo gestione del pricing

Le metodologie di Revenue Management tradizionale sono in fase di mutamento. L’evoluzione deriva dalla necessità oggettiva di rendere la propria struttura più dinamica rispetto alla concorrenza al fine di aumentare il market share e conseguentemente massimizzare il revenue.

Le attuali strategie basate prevalentemente sul pricing, che generalmente tendono al ribasso, a causa di una approccio tendenzialmente da “market follower” degli albergatori hanno dimostrato, nella fase di downturn che abbiamo vissuto, di non essere vincenti.

L’evoluzione delle tecniche di Revenue Management deriva essenzialmente da quanto ci è stato insegnato dal mercato in questi ultimi anni. Partendo dal concetto che non si può agire sulla tariffa per generare domanda nel mercato, si è compreso come sia più proficuo e vincente adeguarsi ai trend del mercato. Non a caso abbiamo imparato come la “booking window” si sia drasticamente ridotta rispetto al passato, ed abbiamo quindi agito sulla tariffa in modo da stimolare il mercato a comprare.

Il tutto si è tradotto in:

1. Revenue drasticamente diminuito a causa della diminuzione tariffaria;
2. Costi fissi invariati;
3. Alcuni costi variabili ridotti (tagli sul personale a causa del minor revenue);
4. Altri costi variabili rimasti invariati se non aumentati (a causa della domanda che tendenzialmente in media non ha subito enormi variazioni, ma che si è concretizzata molto più sotto data rispetto ai periodi precedenti).

Ecco da dove nasce l’esigenza di evoluzione del Revenue Management: il Revenue Manager oggi deve riuscire a comprendere, anticipare e influenzare il mercato.

1. Comprensione del mercato:

   Comprendere le abitudini di acquisto della clientela costituisce la base di attuazione delle strategie di Revenue Management. Lo studio di quanto accaduto nei periodi precedenti, i trend di pick-up, l’analisi della situazione prenotazioni sui libri, i termini ed i tempi di concretizzazione degli eventi sono sicuramente materia di studio strategica che ci permette di delineare e quindi comprendere quale strategia posta in essere sarà la più vantaggiosa per la nostra struttura.

   Questa fase ci permette di vendere la giusta camera al giusto prezzo al giusto cliente nel giusto momento. Purtroppo però da sola non è più sufficiente per ottenere i risultati sperati, in quanto non considera il perché il cliente dovrebbe perfezionare l’acquisto, il perché il cliente debba scegliere noi piuttosto che il nostro competitor.

2. Anticipare il mercato:

   Ecco quindi che nasce l’esigenza di anticipare i comportamenti del cliente, attraverso ricerche sulle abitudini e sui trend del mercato, un’accurata metodologia di previsione che ci permetta di modellare con anticipo le abitudini di acquisto.

   Se ne deduce quindi che oltre ad uno studio accurato degli accadimenti passati occorra trovare la fonte di informazione che ci indichi i trend di acquisto futuri al fine di modellare in modo più aderente possibile la nostra offerta.

   Ecco quindi che diviene di fondamentale importanza la conoscenza dell’informazione in chiave strategica, per far ottenere alla nostra struttura un reale vantaggio competitivo:

   • Anticipare le esigenze di nicchia
   • Intuire le nuove tendenze
   • Seguire con attenzione gli orientamenti dei trend-setter e degli opinion leaders
3. Influenzare il mercato:

   Quindi, se abbiamo ben compreso e anticipato i modelli di comportamento, verrà logico riuscire in qualche maniera a guidare ed influenzare gli aspetti decisionali del cliente. È l’aspetto più delicato e critico che definisce in sintesi il perché il cliente compra da noi piuttosto che dal nostro competitor.

   Nella fase dell’influenza è quindi sostanzialmente strategica la modalità attraverso la quale ci proponiamo al cliente, attraverso:

   • Il servizio personalizzato
   • L’attenzione al particolare
   • Il valore aggiunto

   Questi fattori infatti vengono percepiti in modo molto preponderante nel contesto decisionale, che talvolta prescinde dal prezzo di vendita come puro valore economico, al contrario quindi di come attualmente viene proposto l’acquisto: basato sul prezzo più basso.

   Diviene dunque di fondamentale importanza fare in modo che il cliente compri da noi attraverso la proposizione della nostra struttura in modo congeniale alle singole aspettative e si rende necessario un impatto emozionale in funzione del singolo cliente, che possiamo tradurre con contenuti attrattivi del nostro sito web, attraverso una brand reputation importante, un’ottimizzazione dei criteri di ricerca e posizionamento.

   Da non trascurare in nessun modo anche l’impatto “live”: quanto promesso dovrà trovare riscontro nella realtà in modo tale che una volta acquisito il cliente, questo rimanga fedele alla nostra struttura.

   L’influenza sul mercato avviene sin dal primo contatto con la nostra struttura, sia esso tramite web, che telefonico: è infatti da questo primo contatto che inizieremo a costruire l’esperienza del nostro cliente che si trasformerà in aspettativa, per poi divenire realtà non avendo mai fine attraverso la memoria del soggiorno. Questo strumento ci permetterà quindi di realizzare i massimi profitti per la nostra struttura.

   Operando in questi termini il nostro vantaggio competitivo nei confronti della concorrenza avrà solide basi e ci permetterà sempre più di acquisire nuovo market share.

Ecco quindi come J. F. Mourier sintetizza un nuovo approccio al Revenue Management: comprendere, anticipare e influenzare i comportamenti d’acquisto della clientela. Personalmente reputo che la lettura di questa evoluzione in chiave di miglioramento sia il giusto passo verso un nuovo modo di operare in termini di Revenue Management e, finalmente, pone le basi per la definitiva consacrazione della figura professionale del Revenue Manager adeguando le competenze alle nuove e future esigenze delle aziende ricettive.