“I noticed that the rate is much lower now… Can you adjust my charges?”

[Duccio Innocenti]

Quanti, di coloro che applicano la disciplina del Revenue Management, non hanno mai ricevuto questo tipo di richiesta dai propri clienti? Quanti hanno reagito con un atteggiamento remissivo dicendo: “Eccone un altro!”. Quanti hanno invece inveito con chi gestisce le tariffe alzando gli occhi al cielo dicendo: “Ma che cavolo combina questo?”. Chi ha ragione? Il primo o il secondo?

Ebbene facciamo un piccolo passo indietro e vediamo cosa è successo:

[dott_stefano_tiribocchi]

concordo pienamente con Riccardo sullo scenario due,

le tariffe dovrebbero solamente tendere al rialzo,

inoltre come dice Franco Grasso si può utilizzare una tariffa particolarmente bassa nel lungo termine come “commerciale occulto”, è un ottimo booster alla visibilità.

poi si alza.

S.

[Duccio Innocenti]

a prposito di booster della visibilità … Proprio oggi sono venuto a conoscenza di un hotel di gran lusso a firenze che la domenica alle 17:00 mette in vendita le camere per lo stesso giorno a 50 eu…

probabilmente ne bvenderà pochissime ma il suo brand avrà gran visibilità per qualche ora..

[Riccardo Cocco]

@Giacomo Bufalini:

Grazie per il tuo intervento.

Sinceramente non mi trovi d’accordo su molti punti.

1) Per fare un forecast non occorrono per forza strumenti complessi, evoluti e costosi. Iniziare a prevedere l’occupazione per ogni singolo segmento di mercato e per ogni singolo giorno sicuramente potrà aiutarti. La città di Firenze ha molteplici strutture alberghiere che volenti o nolenti generano costantemente dei forecast: Montebello Splendid, Westin Excelsior, Helvetia & Bristol, Grand Hotel Villa Medici, Grand Hotel, Starhotel Tuscany, Holiday Inn Florence, Grand Hotel Baglioni, Bettoja Relais Certosa, ecc.. La città di Roma, dove opero, non ha nulla da invidiare rispetto a Firenze relativamente agli eventi una tantum che non si ripetono, non è certo una destinazione fieristica eppure i forecast si fanno ed anche con pregevoli risultati di scostamento entro il 3% rispetto al dato consolidato.

2) “Se possibile scambiarsi dati sull’occupazione futura, è infatti solo il dato aggregato che modifica la domanda e quindi la disponibilità e quindi il prezzo.”, sei certo di questa affermazione? Questo non si chiama libero mercato e libera concorrenza, questo giuridicamente si chiama “cartello” ed è punito penalmente, desidero consigliarti prudenza nel fare certe affermazioni.

3) “Se io ho un Htl con 100 camere e ne ho solo 10 disponibili è inutile che provi a vendere più alto di un mio concorrente che magari ha solo 20 camere di cui 3 occupate: il cliente che ne sa’ di quante camere ho io, di quante l’altro e soprattutto non gli interessa se ne ho già vendute tante o poche, gli interessa il prezzo.” Quindi tu gestisci la tua struttura in base al dato occupazionale? Anch’essa è una strategia, personalmente la reputo anacronistica ma la rispetto. Preferisco navigare con tutti gli strumenti a disposizione piuttosto che a vista, non trovi? Ti vorrei suggerire un piccolo ragionamento: prendiamo l’esempio del tuo albergo di 100 camere. Preferiresti chiudere la giornata al 100% di occupazione con un ADR di 70,00 Euro oppure chiuderla al 50% con un ADR di 140,00 Euro?

Buon lavoro e buon Revenue Management 2.0 a tutti!

Riccardo Cocco

[Riccardo Cocco]

Revenue Management 2.0 = Profit Management

Buon Profit Management a tutti!

Riccardo Cocco

[Riccardo Cocco]

Ciao Giacomo,

grazie per il tuo feedback molto interessante.

Mi permetto di insistere su alcuni punti.

1) il forecast giornaliero, laddove venga aggiornato costantemente, non è impossibile farlo. A riguardo degli strumenti ti vorrei suggerire un semplice foglio di excel dove giorno per giorno e per segmento potresti inserire la situazione OTB del futuro (ricorda che il forecast non può terminare il 31/12 ma è uno strumento in costruzione giorno per giorno e per il futuro. Per ciò che riguarda i dati storici, sicuramente attraverso l’utilizzo del tuo PMS sarai in grado di recuperare quanto necessario. Non fosse così potresti iniziare a raccogliere i dati sin da oggi per costruirti il tuo storico, mai si inizia mai si vedranno i frutti. Applicare il Revenue Management in situazione di alta domanda è come spingere un’auto in discesa, prova ad applicarlo anche quando l’auto si trova ad affrontare una salita, vedrai certamente dei risultati apprezzabili.

2) Quello che possono fornire le OTA che menzioni sono dati sicuramente di rilievo ma sono sempre dati aggregati, per via dell’anti-trust, puoi conoscere il prezzo di vendita della singola struttura in quanto dato pubblico, ma non puoi certamente conoscere il numero di prenotazioni ricevute da ogni singolo albergo. Se riesci ad avere uno strumento univoco che ti genera l’andamento tariffario dei tuoi competitor, potrai avere un’idea di come si evolve la domanda per ogni singola struttura. Prima di spendere soldi però, ti suggerisco di fare un benchmarking manuale sui vari siti (es: expedia, booking, etc.) vedrai che facendolo costantemente riuscirai a percepire l’andamento della domanda nelle strutture di riferimento in base alle fluttuazioni tariffarie che registrerai.

3) La tua affermazione non mi trova d’accordo. Non conoscendo le chiusure dei tuoi competitor il 50% a 70.00 Euro potrebbe non voler dire che i tuoi competitor abbiano fatto meglio. Comunque io mi riferivo al Revenue 2.0, ovvero al Profit Management. Se, con l’albergo di 100 camere, chiudi la giornata al 100% di occupazione con 70,00 Euro di ADR o chiudi al 50% con un ADR a 140,00 Euro, il tuo RevPAR non subisce variazioni resta sempre di 70,00 Euro, ma il tuo profitto è sicuramente maggiore in quanto non devi affrontare il costo delle 50 camere non occupate. Ti suggerisco di verificare l’opportunità di abbonarti a STR Global è uno strumento preziosissimo!

4) Divido il tuo punto 3 in due. “Sappiamo tutti bene che se facciamo il 100% di occupazione anche solo 2 gg prima della data di arrivo qualcosa si è sbagliato…”, anche qui non mi trovi d’accordo. Se la tua domanda eccede il 100% e chiudi le vendite in anticipo (prima di aver completato il tuo 100% di occupazione, e sempre tenendo conto delle possibili cancellazioni e/o no-show) per riaprirle più sotto data in modo da aumentare la tariffa, il tuo 100% di occupazione lo puoi fare anche il giorno stesso, e quindi non stiamo di fronte ad un errore di gestione.

Il tuo modo di gestire la tua struttura, che non mi permetto assolutamente di criticare sia chiaro, è una scelta del tipo market follower. Mi spiego meglio. Se tu gestisci i cambi tariffari in base a quello che fa la concorrenza, segui il mercato senza esserne protagonista. Se tu invece conscio dello sviluppo della domanda in un dato periodo in base al tuo storico definisci la tua tariffa a priori ANCHE basata sul comportamento del mercato, contribuisci, da “protagonista” (market leader) alla definizione della tariffa giusta per il mercato nel periodo analizzato. L’esempio, tra l’altro già riportato in precedenti interventi, lo abbiamo vissuto tutti durante lo scorso anno. Che fa il mio competitor? Abbassa le tariffe, allora le abbasso pure io perchè vuol dire che non c’è domanda. Il tuo competitor vede il tuo abbassamento tariffario e fa lo stesso ragionamento. È un cane che si morde la coda e che genera deflazione. Navigazione a vista….

Una piccola storiella:

Un grande manager d’azienda, ha una casa in montagna e appropinquandosi l’inverno ha bisogno di conoscere quanto sarà freddo in modo da preparare la legna per riscaldare la sua casa. Chiedendo in paese, gli suggeriscono un vecchio montanaro molto esperto. Il nostro manager quindi si reca da questo e gli chiede come sarà il prossimo inverno. Questo gli dice: “Sarà freddo”. Il manager corre a casa e comincia a tagliar legna. Si pone quindi la domanda: “Il prossimo inverno, sarà freddo o sarà molto freddo?”. Corre nuovamente dal vecchio montanaro e gli pone la domanda. Questo gli replica: “Sarà molto freddo!”. Il manager corre di nuovo a casa e continua a tagliare altra legna. A questo punto si pone una nuova domanda: “Ma il prossimo inverno sarà molto freddo o estremamente freddo?”. Corre quindi nuovamente dal vecchio montanaro per porgli la domanda. Questo per tutta risposta gli dice: “Il prossimo inverno sarà estremamente freddo!”. Il manager, abituato ad avere risposte basate su dati concreti e verificabili, fa per tornare a casa a tagliar legna ma si ferma e chiede al vecchio montanaro: “Come fate a sapere come sarà il prossimo inverno?”. Questo lo guarda e gli dice con estrema semplicità: “Vede, qui sopra alla mia casa, c’è un tizio che sono giorni che taglia legna come un ossesso, prevedo quindi che si stia preparando al grande freddo del prossimo inverno.”. Il vecchio stava guardando verso la casa del nostro manager!

Liberamente tratto da: “Il Breviario del Manager” G.C.Cocco – DeVecchi editore

Buon lavoro e buona preparazione all’inverno a tutti!

Riccardo Cocco

[Duccio Innocenti]

@Riccardo

leggere i tuoi post è sempre un arricchimento personale e professionale… clap clap

Vado a fare legna… non so ancora quanta ma di certo non mi baserò solo su quanta ne taglia il mio vicino

Duccio

[Riccardo Cocco]

@Duccio:

Carissimo, così mi fai diventare rosso dall’imbarazzo! 🙂

Grazie comunque e pensare che si è iniziato con degli scontri 😉

Spero veramente che il tuo suggerimento per “fare legna” venga accolto da molti.

Grazie ancora!

Buon lavoro e buoni imbarazzi a tutti!

Riccardo Cocco

[GIANLUCA1]

Ciao a tutti,

anche io credo che sia giusto partire con tariffe “giuste” per poi alzarle con l’aumentare dell’occupazione.

Sarebbe deleterio per l’albergo dare la possibilità al cliente di vedere la tariffa prenotata mesi prima più bassa sotto data.

Saluti.

Gianluca

[dott_stefano_tiribocchi]

@giancluca1

il problema è nella iniqua distribuzione delle vendite su periodo di riferimento, faccio un esempio così tagliato con l’accetta:

sequenza di camere nei giorni:

10 8 6 12

il periodo vende a 100 euro a notte quindi si passa a

8 4 3 9

la tariffa si alza nel primo e nel quarto giorno di 10 euro nei giorni centrali di 20 euro

la seguenza diventa infine

6 0 0 7

questo è il punto critico:

i giorni centrali sono a zero quindi i rialzi tariffari sono finiti, i giorni laterali invece hanno ancora da vende MA POSSONO VENDERE SOLAMENTE DA SOLI, questo ne diminuisce notevolmente l’appeal alla vendita e ne consegue che quei due giorni flettono in contrtendenza e la tariffa va ABBASSATA.

S.

[Riccardo Cocco]

@Stefano:

Il tuo ragionamento, as usual, non fa una piega.

Però occorre ricordare che gli strumenti del Revenue Management non sono solo quelli tariffari. Prima di arrivare alla situazione estrema che hai sapientemente presentato, sarebbe il caso di mettere dei filtri del tipo minimum stay o no-arrival in modo da stimolare la domanda a prenotare sulle date con minor domanda e non rimanere con i famosi “buchi” che generano dei mal di testa da paura.

Buon lavoro e buon “moment act” a tutti!

Riccardo Cocco

[gio.car]

io vado a berlino per la maratona il 24 settembre prossimo. Ho comprato il biglietto aereo a-r roma-berlino con easy jet circa 4 mesi fa; costo totale 230 euro circa.

Ora lo vendono a 180 € circa. Sensazione? Mi”ci rode da matti”, anche solo per 50 euro!!!

ryanair fa delle promozioni, ma difficilmente sotto data, e tendenzialmente aumenta il prezzo in base alla % di occupazione.

è interessante fare benchmarking con le compagnie aeree, essendo nato là il revenue management.

Se il cliente sa che sistematicamente il prezzo si abbassa sotto data, non si fiderà più di te.

[dott_stefano_tiribocchi]

cito gio.car

“Se il cliente sa che sistematicamente il prezzo si abbassa sotto data, non si fiderà più di te.”

è per questo che la booking window si stringe, il cliente sta intuendo che sotto data trova comunque posto e a tariffe migliori, perchè molti, spesso sbaglano le loro previsioni di vendita.

S.

[Riccardo Cocco]

@Tutti:

Oddio non puoi star lontano un attimo che arriva uno tsunami di post!

Faccio un po’ d’ordine e cerco di non tralasciare nessuno.

@Giacomo Bufalini 02/09 18:56

Giacomo,

come ormai “d’obbligo” non sono d’accordo! Soprattutto per il primo punto. L’ultima parola non è mai di nessuno, siamo qui per confrontarci e per mettere a disposizione di tutti le nostre esperienze per migliorare. Ti prego quindi di continuare laddove tu ne abbia voglia/tempo/argomenti.

1) Forse non mi sono espresso completamente nel mio modo di suggerirti un forecast giornaliero. La mia intenzione era quella di far passare il messaggio che in base alla situazione OTB in crescita, giorno per giorno, hai modo di lavorare meglio su quello che poi sarà il tuo forecast ovvero il tuo consolidato. Monitorare il pick-up è di sicuro un modo importante per “predire” (forecast) quello che potrebbe accadere in una data. Ho utilizzato volutamente il termine “predire”, in quanto siamo tutti d’accordo che le operazioni di forecast non possono essere la traslazione di ciò che succederà nella realtà ma sono appunto una previsione che si cerca di portare più vicino possibile a quello che poi potrà essere la realtà. Altrimenti il Mago Forrest non avrebbe più lavoro…. Dividi, sempre a mio avviso, il concetto di budget da quello di forecast. Generalmente il budget è un documento previsionale fatto molti mesi prima (generalmente tra agosto e metà ottobre) rispetto all’anno a cui si riferisce. Proprio per questo, non hai la possibilità di verificare il dato consolidato dei mesi futuri che sono appunto basati su di un forecast. Mensilmente poi (ancor meglio quotidianamente in base alle fluttuazioni OTB), il budget iniziale subirà delle modifiche che sono appunto dei forecast che man mano che ti avvicini alla data/mese di riferimento potranno avere una forbice di scostamento molto più stretta rispetto alla versione originaria del budget stesso. Anche per l’ultima frase io personalmente divido la “domanda” dalla “disponibilità”. La disponibilità è un dato fisso che si delinea tra lo “zero” ed il tuo numero di camere totale da inventario. La domanda è un dato che potenzialmente non ha limiti. La tua struttura ha 100 camere la tua disponibilità massima è di 100 camere, la tua struttura ha 100 camere la domanda può essere di 200+ camere (vedi la constrained demand e la unconstrained demand).

2) Se hai letto il mio intervento, non ho detto che non si deve monitorare l’andamento tariffario della concorrenza. Ho detto che monitorare l’andamento tariffario della concorrenza è uno degli strumenti che occorre utilizzare. Se tu ti limiti a vedere cosa fa la concorrenza e reagisci solo in base a questo dato, la tua strategia è da “market follower”.

3) Anche qui, ti chiedo scusa ma credo che non sia riuscito ad esprimere il concetto al meglio. L’ipotesi da me fatta è relativa a due situazioni fisse. È ovvio che poi nella realtà le variabili siano molte e molte di più. Relativamente al benchmarking, ripeto che è uno strumento necessario per vedere come si sta muovendo il mercato, ma non è l’unico strumento da utilizzare nel Revenue Management. Ti propongo un’altra riflessione. Se la tua tariffa di vendita è di 150,00 Euro ed hai disponibilità di 2 ultime camere (il tuo albergo ha sempre le famose 100 camere). Il tuo competitor (di cui non conosci la situazione OTB, e ha anche lui 100 camere con location e servizi similari alla tua struttura) ha una tariffa di 60,00 Euro. Che tariffa di vendita proponi?

Conclusioni: non ho nessun problema a dire cosa è accaduto lo scorso anno. Tieni a mente sempre la differenziazione tra il budget ed il forecast. Var vs Bdgt: -12.2%; Var vs Fcst +3.4%.

@gio.car 02/09 21:40 & @Stefano 03/09 8:13

L’abbassamento tariffario sotto data, è un correre ai ripari. È una situazione che può accadere, ma non può e non deve essere una regola. Un gruppo che all’ultimo momento cancella (tralascio il discorso delle penalità); un evento che non trova riscontro nei partecipanti; ecc.. questo tipo di situazioni, che abbiamo più o meno vissuto tutti, non possono ricondurci ad un nostro errore, in quanto la nostra previsione era basata su dati concreti, che non si sono poi materializzati. Nel momento in cui, invece, diminuisco la tariffa (ed in genere la diminuisco drasticamente perché me ne accorgo sempre sotto data) in quanto non sono stato capace di costruire un demand forecast attendibile, allora è un altro paio di maniche. Stefano, se questo accade non è perché non sono stato in grado di prevedere le vendite, ma non sono stato in grado di prevedere la domanda. Le vendite sono un dato successivo alla domanda, le puoi gestire al meglio se conosci la domanda, altrimenti rischi di lasciare tanta ciccia al tuo concorrente.

@Alessandro Zavone 03/09 2:34

Concordo con il tuo metodo antinumerico di prospettare le domande 🙂 .

Il tuo discorso non fa una piega, ma solo se ti chiami “Mario Draghi”. Il tuo ragionamento da promotore finanziario ha la sua valenza in finanza ma non mi trova d’accordo nella gestione alberghiera 🙂 .

Per non perdere le tue braghe sul tavolo verde, ti suggerisco un ottimo studio della domanda per un dato periodo in modo da ribaltare il tuo ragionamento dal “io do al cliente, io garantisco al cliente, io mi paro” al “cosa devo fare per prendere la fetta più grande della torta (domanda) che è disponibile per quel dato periodo?”

Sul PS concordo.

@GabUd 03/09 9:14

STR costa, si è vero e anche molto, ma quello che fornisce è molto importante (ALERT: non sono in nessun modo collegato in termini economici con il fornitore di STR. Traduzione: non prendo mazzette di intermediazione ne tanto meno sono loro dipendente e/o consulente).

Attento all’antitrust e la riservatezza dei dati. Scoraggio totalmente lo scambio di dati riservati.

E ora un punto che mi piace del tuo intervento: Federalberghi!

Cos’è Federalberghi? Federalberghi è (dovrebbe essere !!!) un’associazione di albergatori, quindi tutti proprietari, gestori, manager, che si riuniscono per avere maggior voce nei confronti delle istituzioni, portare avanti progetti che altrimenti singolarmente non sarebbe possibile fare, rapporti sindacali ecc. Diciamo quindi che se Federalberghi raccogliesse i dati, si creerebbe un enorme “cartello” con potenzialità immense, e chi è fuori dall’associazione non può che soccombere. È libero mercato questo?

@Giacomo Bufalini 02/09 14:29

Perdonami, ma non comprendo. Tu preferisci che un tuo potenziale cliente trovi una situazione del genere (ipotizzando che il giorno 3 sei pieno)?

giorno 1: 100,00 Euro

giorno 2: 100,00 Euro

giorno 3: 800,00 Euro (esageratamente alta)

giorno 4: 100,00 Euro

giorno 5: 100,00 Euro

Per prima cosa, almeno a Roma, questo non lo puoi fare in quanto la tariffa massima applicabile è quella comunicata annualmente all’APT. Secondo, sempre a Roma, questo si chiama “sputtanarsi”. Che tipo di sensazione pensi che il cliente che vede questa situazione avrà della gestione della tua struttura?

@Tutti:

Grazie a tutti per la pazienza nel leggere questo fiume di parole e per i complimenti, è con l’apporto e le esperienze di tutti che possiamo migliorarci!

Buon lavoro e buon sonno (dopo la lettura del mio post) a tutti!

Riccardo Cocco

[GIANLUCA1]

@STEFANO

IL TUO TAGLIO CON L’ACCETTA MI GARBA….(NON E’ SICURAMENTE IDEALE CREARE UN “GAP” TRA GIORNI IN CUI SI HANNO ALCUNE CAMERE ALLA VENDITA ED ALTRI DOVE SI E’ PIENI)….IO NEI GIORNI CON ANCORA CAMERE ALLA VENDITA NON ABBASSO NEI GIORNI IN CUI HO ZERO CAMERE ALLA VENDITA FACCIO COME DICE NEL SUO POST BUFALINI CON L’ECCEZIONE DELL’ESAGERATAMENTE TARIFFE ALTE ANCHE PERCHE’ SI DOVREBBE TENER CONTO CHE CI SONO LE RACK RATE E RIPROTEGGERE CAMERE SAPENDO DI AVER VENDUTO A RACK E’ UNA BELLA SODDISFAZIONE.

SALUTI

GIANLUCA

[Autore]

Articoli