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Sulla base di quali discriminanti dobbiamo basare il pricing dell’hotel? Dobbiamo tendere ad aumentare il volume delle vendite o piuttosto a scremare i clienti per ottenere un aumento della tariffa media? Come valutare in modo oggettivo le nostre tariffe rispetto a quelle dei competitor, a seconda delle differenze dei servizi, la brand reputation e le recensioni?

Ha provato a darci una risposta Riccardo Cocco, revenue manager e consulente alberghiero, uno dei membri più attivi della community di Booking Blog, che propone nel seguente articolo un metodo pratico per stabilire il giusto pricing ed eventualmente verificare se la strategia di utilizzata è da correggere.
 

Strategie di pricing nelle aziende ricettive

Wikipedia:
“Il prezzo è il valore economico di un bene o servizio espresso in moneta corrente in un dato tempo che varia in base a modificazioni della domanda e dell’offerta”.

Le strategie di “pricing” applicate al mondo dell’ospitalità (così come anche avviene in altri segmenti merceologici e/o di servizio) possono avere due matrici fondamentali di riferimento:

1. Generare volume
2. Generare aumento della tariffa media di vendita, con conseguente scrematura del mercato di riferimento

Nel primo caso, generare volume, la strategia di “pricing” generalmente è tendente al ribasso. Si applicano fondamentalmente strategie di volume in momenti di estrema flessione della domanda ovvero in caso di un lancio di un prodotto/servizio sul mercato. Occorre essere molto cauti nello scegliere strategie di “pricing” tendenti a generare volume in quanto l’euforia che immediatamente si genera, pone l’azienda su delle posizioni ove il confine con il “dumping” (porre sul mercato un bene o un servizio ad un prezzo inferiore a quello di vendita o addirittura a quello di produzione) è facilmente travalicabile.

Tale strategia consente di registrare un’immediata risposta del mercato, ma pone l’azienda, nei confronti del mercato stesso e della concorrenza, su di un piano di difficile risalita con conseguenti problematiche di deflazione che si ripercuotono a causa della tendenza dei “competitor” ad essere “market follower” (abbassi tu; abbasso io..). Questo tipo di situazione l’abbiamo vissuta in questi ultimi mesi dove la debolezza della domanda, ovvero un freno nella spesa del consumatore, ha generato l’abbassamento a volte incondizionato dei prezzi.

Dall’altra parte abbiamo la strategia di scrematura (o strategia della tariffa), ovvero l’aumento dei prezzi a prescindere dall’effervescenza o meno della domanda, per scremare le fasce di clientela, tesa sostanzialmente a diminuire l’incidenza dei costi generali di funzionamento cercando di mantenere inalterato il profitto.
 
 

Aumento del volume o delle tariffe? Trovare il giusto mezzo

Le strategie sopra descritte sono gli opposti della stessa medaglia, lo “yin e yang” della gestione tariffaria. Quindi, se non c’è necessità di impiegare strategie aggressive in situazioni particolari, trovare il giusto bilanciamento del prezzo.

Nella situazione economica che stiamo vivendo, è divenuto più che mai importante trovare il giusto posizionamento tariffario sia verso il mercato che verso i “competitor” di riferimento. Troppo spesso, l’identificazione della tariffa di vendita parte dal costo e da quanto vogliamo guadagnare dalla singola vendita di quel bene o di quel servizio. Niente di più sbagliato.

Se utilizziamo una strategia di “pricing” partendo dai valori sopra identificati, sicuramente opereremmo qualche vendita, ma il cliente si sentirebbe tradito, in quanto lo stesso prodotto o servizio (o molto più frequentemente un prodotto o un servizio similare) lo trova in vendita ad un prezzo inferiore, con le conseguenze negative che possiamo immaginare: “Mi hai fregato stavolta e non mi freghi più!”.

Occorre invece soprattutto mantenere sempre un occhio vigile sulla nostra “brand reputation” (sia on-line che off-line), dal momento che il processo che conduce alla prenotazione è oggi più che mai influenzato dalle recensioni rilasciate dagli utenti. Spesso le recensioni divengono un vero e proprio fattore decisionale centrale nella scelta dell’hotel, basti pensare a quanti utenti di TripAdvisor dichiarano nelle loro stesse recensioni, di aver scelto una determinata struttura proprio sulla base del suo ranking e dei commenti letti sul sito.

Risulta chiaro che se un hotel possiede una brand reputation on-line molto positiva, può spesso permettersi di elevare il prezzo anche al di sopra della propria categoria, perché l’utente percepisce una qualità superiore a quella denunciata dalle stelle. A volte invece, anche hotel a 5 stelle, a causa di un brand reputation negativa, non riescono a mantenere l’occupazione se non diminuendo le tariffe, poiché i viaggiatori reputano il rapporto qualità/prezzo non abbastanza conveniente.
 
 

Il mercato come punto di riferimento per il Pricing e l’Assessment

La base di partenza per un corretto pricing è il mercato. Bisogna monitorare le fasce di prezzo per periodo, applicate dai nostri competitor e molto più ampiamente da tutto il mercato. Una volta identificati i livelli tariffari occorre effettuare un’attività di “market intelligence” e conoscere nello specifico l’offerta dei nostri competitor di riferimento: brand reputation che godono on-line, numero di camere, tipologie di servizi, eventuale brand di collegamento, location, “building status”, mercati di riferimento della struttura, e tutto quanto possa contribuire alla migliore conoscenza di cosa il mercato di riferimento offre.

Una volta raccolte tutte le informazioni occorre rappresentarle graficamente, attraverso un “assessment”, su di una matrice in modo da avere sotto un’unica visione il mercato di riferimento.

• Si identifica la nostra struttura al centro (ovvero il prezzo praticato si trova in origine “0”).
• L’asse delle ordinate rappresenta la tariffa (verso l’alto: più alta rispetto alla nostra; verso il basso: più bassa rispetto alla nostra).
• L’asse delle ascisse rappresenta il livello qualitativo e di servizio emerso dall’”assessment” operato (verso la destra: un servizio ed una qualità maggiore rispetto alla nostra; verso la sinistra: un servizio ed una qualità minore rispetto alla nostra).

Ne consegue che, laddove i nostri riferimenti, si trovassero nei quadranti “B” e “C”, in linea di massima la strategia di “pricing” applicata ci vedrebbe posizionati correttamente nei confronti del mercato.

In caso di posizionamento dei nostri riferimenti nel quadrante “A”, la nostra strategia di “pricing” ci porrebbe in una situazione di superiorità con conseguente possibilità di aumento delle tariffe. Nel caso di posizionamento dei nostri riferimenti nel quadrante “D”, il nostro posizionamento è definito da una politica dei prezzi troppo elevata con forti possibilità di perdere quote di mercato nei confronti dei “competitor”.

Qui di seguito una breve lista indicativa delle voci sulle quali effettuare l’assessment relativamente al livello qualitativo:

• a. Condizioni generali esterne della struttura;
• b. Livello di servizio offerto;
• c. Brand Reputation;
• d. Posizione della struttura;
• e. Servizi leisure;
• f. Ristorazione;
• g. Servizi Congressuali;
• h. Usura camere

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