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Demand Management – 3 semplici passaggi per stimolare la domanda dell’hotel
24 Dicembre 2007
Quando sembra che nessuno voglia prenotare il nostro hotel, è possibile stimolare la domanda? Per prima cosa dobbiamo scoprire cos’è veramente la domanda e come possa essere gestita; per cercare di stimolarla, Juston Parker, Presidente e CEO del Parker Hospitality Group, ci indica il suo metodo in 3 passaggi. L’importante è non abbassare le tariffe dell’hotel.
Gli hotel hanno da sempre dovuto combattere con l'idea che ridurre le tariffe sia un buon modo per stimolare la domanda. Quando è nato lo Yield Management, la sua premessa iniziale è stata: "Non abbassate le vostre tariffe".
Oggi, con parametri come il GOPPAR (Gross Operating Profit Per Available Room), la redditività svolge un ruolo fondamentale nei processi decisionali di ogni hotel e la riduzione delle tariffe non è la migliore opzione per ottimizzarla.
Che cos’è veramente la domanda?
Che cosa è la domanda? Alcuni hotel si riferiscono alla domanda come al volume di stanze vendute in un determinato periodo: "La nostra domanda per l’anno passato è stata di 1.382 camere". Altri come al movimento delle prenotazioni in un determinato periodo: "Questa settimana siamo passati da 378 room nights prenotate per la prossima settimana a 478, pertanto la domanda di questa settimana è di 100 room nights".
La correttà definizione di domanda è però la seguente:
"La domanda, raffigurata graficamente come la curva della domanda, rappresenta l'ammontare di un bene che gli acquirenti sono disposti ed in grado di comprare a prezzi diversi, assumendo che tutti gli altri fattori diversi dai prezzi rimangano gli stessi."
Nei fatti, questa definizione come ci aiuta?
Come possiamo vedere, la domanda si riferisce alla quantità di prodotto che le persone sono disposte ed in grado di acquistare. Ciò significa che la domanda va oltre ciò che i clienti hanno acquistato (le room nights), e comprende anche cosa sono in grado di acquistare (nel caso dell’hotel, l’inventario disponibile).
Quello che dobbiamo raggiungere è l'equilibrio fra ciò che il cliente è disposto a pagare e ciò che è in grado di acquistare; è questo l’unico metodo per ottenere il massimo rendimento dalla domanda esistente per la nostra struttura.
Fare previsioni sulla domanda
1) Per prima cosa dobbiamo cercare di calcolare la domanda generale per il nostro mercato di riferimento, e chiederci: "Che cosa porta gli ospiti nel nostro hotel? Ci sono degli spostamenti nel posizionamento dell’hotel rispetto ai competitor di cui dovremmo essere consapevoli?" e soprattutto “Qual è la domanda globale per tutte le proprietà del nostro mercato di riferimento”. Questa è la cosiddetta previsione del Total Revenue Market, ed è il primo passo per avere successo nella previsione della domanda del nostro hotel.
2) Poi ci concentriamo sulla nostra proprietà ed ipotizziamo: "Quanto share di mercato la nostra struttura è in grado di catturare?” Questa è essenzialmente la previsione della domanda per il nostro hotel. Possiamo anche chiederci più in dettaglio: "Quanta domanda esiste per ciascun tipo di cliente o segmento? Come ci possiamo collocare nella curva di domanda di una particolare tipologia di cliente?".
Stimolare la domanda dell’hotel
Abbiamo fatto una previsione della nostra domanda; anche se non siamo stati precisi nella previsione, sarà comunque un importante aiuto funzionale per gestire e sollecitare la domanda reale. I 3 passaggi di Juston Parker per stimolare la domanda sono quindi i seguenti:
1) Non abbassate le tariffe per stimolare la domanda. A meno che non possiate dimostrare che la domanda c’è, ma le persone non prenotano per colpa delle tariffe troppo alte, non dovreste MAI abbassare semplicemente le tariffe per stimolare la domanda. L’unico effetto dell’abbassamento delle tariffe è la perdita di revenue.
Esempio: subito dopo l’11 settembre tantissimi hotel hanno ridotto le proprie tariffe per cercare di attrarre più prenotazioni. Il problema non riguardava però le tariffe, ma la voglia delle persone di viaggiare o meno. Nei casi in cui la struttura ha abbassato le tariffe, il viaggiatore ha semplicemente ottenuto un ottimo prezzo e l’hotel dei mancati guadagni.
2) Alzate le tariffe se quelle della concorrenza sono significativamente più alte delle vostre. Non dovete proporre un prezzo superiore alla concorrenza. Rimanete semplicemente in linea con i vostri competitor diretti, per non far percepire un minor valore.
Esempio: se siete al 40% dell’occupazione, e la concorrenza sta proponendo tariffe più alte che sembrano avere senso solo con un’occupazione vicina al 100%, si può ritenere ragionevolmente che ci sia domanda nel mercato. Come contromisura alziamo le nostre tariffe, mantenendole solo leggermente inferiori alla concorrenza.
3) Assicuratevi di monitorare efficacemente le opinioni degli ospiti. Su Internet questo passaggio è abbastanza semplice, in gran parte grazie a TripAdvisor. Dovete sapere se i potenziali ospiti non stanno prenotando a causa delle tariffe, e se le ritengono troppo alte. Non accontentatevi di “supporre” che le tariffe siano troppo alte…non lo sono quasi mai.
Seguendo queste semplici istruzioni è possibile gestire più efficacemente la domanda e capitalizzarla anche quando è bassa nel mercato turistico di riferimento.
Juston Parker, President and CEO of Parker Hospitality Group, Inc., is an experienced performer in the hospitality industry. He began his career in hotel reservations and has extensive experience in all areas of hotels from operations, sales & marketing, to food & beverage, banquet & conference services. Throughout his career Mr. Parker has developed and nurtured a passion for creating top line revenues and strategically growing businesses, through new and innovative revenue management strategies.
Fonti:
Hotel Executive
Commento da Forlani Claudio — 28 Dicembre 2007, alle ore 23:33
La Clientela non nota la differenza di 5 o 10 euro fra una struttura alberghiera ed un’altra ma si pone invece la domanda quando la differenza è notevole..50, 70 euro. Se il mio concorrente ha dei prezzi che mi fanno supporre una sua occupazione vicina al 100 ho tutto l’interesse ad alzare i miei prezzi in modo da fargliela raggiungere.Una volta che la concorrenza l’ha raggiunta il gioco è fatto.Inuovi arrivi saranno nostri.Naturalmente alla base di questo occorre una conoscenza dei flussi e delle motivazioni che possono spingere le persone a muoversi verso una destinazione.
Commento da sfarinel — 30 Dicembre 2007, alle ore 14:34
Salve Claudio,
concordo pienamente che una differenza di 5-10 euro e talvolta anche 15-20 (soprattutto nel caso di soggiorni brevi) non vengono percepite come reali differenze.
Differenze maggiori vengono percepite dal potenziale cliente come differenze di valore.
Monitorare costantemente i prezzi dei competitor diretti ed adeguare i propri prezzi è sicuramente una strategia da mettere in atto sempre.
Commento da Martin — 27 Maggio 2008, alle ore 12:53
Lo slogan “Non abbassate le vostre tariffe” sicuremente piacerà a tutti propietari di strutture ricettive che orgogliosamente cercano di diffendere il prezzo massimo della camera, da sempre visto come “biglietto da visita” e indicatore di valore della struttura stessa. Però non dimentichiamo che il valore della struttura non lo fa più il prezzo, ne le stelle davanti alla porta d’ingresso, ma il valore ci attribuisce il cliente. Sono d’accordo sul fatto che l’abbassamento dei prezzi è L’ULTIMO instrumento da applicare, perchè è troppo difficile recuperare gli sconti concessi al mercato. Però non è per niente vero che i prezzi non stimulano la domanda. Allora Ryanair non avrebbe capito niente? C’è sempre una correlazione tra prezzo e decisione d’acquisto, ovviamente questa non è lineare e ha dei margini minimi e massimi. Se già ho fatto l’analisi del Benchmarking e risulto qualche Euro più basso dei miei competitors, allora posso accettare che un ulteriore abbassamento mi fa perdere solo renevue.
Commento da Franco Nastri — 27 Maggio 2008, alle ore 13:07
Ciao Martin,
Sono completamente d’accordo, ma ritengo comunque che anche in questo caso il valore percepito dal cliente, su Internet, diminuirà al dimuire delle tariffe pubblicate.
Hay citato Ryanair, il tipico caso di un servizio che è diventato, con le compagnie aeree low cost, una “commodity”.
Gli hotel non dovrebbero, a mio modo di vedere, lottare su questo piano di offerte standardizzate (alla fine è solo “un volo”) che si combattono sul ribasso dei prezzi, ma creare un valore aggiunto competitivo che permetta di fare concorrenza sulla qualità per i consumatori.
Le compagnie di viaggio on-line, storicamente, hanno purtoppo contribuito a spingere le camere degli hotel fra le commodities. Ma questo è un settore molto diverso da quello aereo, e le possibilità di creare valore sono davvero infinite (basterebbe un po’ di coraggio in più)…
Saluti
Franco
Commento da crt — 9 Ottobre 2009, alle ore 13:46
Penso che Ryan Air possa fare scuola , ha abbassato i prezzi , ma attenzione , ha tolto molti servizi considerati , a ragione , inutili . Inoltre gli stessi avevano un costo piu’ alto , per motivi anche solo organizzativi , di quanto percepito dal viaggiatore , servizi la cui utilita’ non sempre era effettiva ma solo d’immagine .Ha introdotto una flessibilita’ unica , e’ disposta a rinunciare ad alcuni piccoli guadagni ( vedi alcune offerte incredibili ) perche’ ha considerato il fattore passa parola moltiplicatore , ha puntato quindi molto sulla pubblicita’ diffusa in canali alternativi e individuali , vedi internet ,cuomunica moltissimo e si rinnova mantenendo viva la curiosita’ modificando continuamente le offerte , lavora e ha dato” aria” a molti piccoli aereoporti prettamente turistici dove puo’ spuntare condizioni vantaggiose . Ma forse la cosa primaria , piu’ importante , ha individuato subito una fetta di mercato , ha conosciuto bene il suo cliente ed ha lavorato sulle sue esigenze . Il settore e’ ben diverso dal nostro ma l’ultimo punto e’ sicuramnete comune ad ogni attivita’ .