Revenue Management: 4 mosse per fronteggiare la crisi

23 Gennaio 2009

In un momento di crisi economica come questo, non prestare attenzione alle strategie di Revenue Management sarebbe uno sbaglio.

Proprio adesso che il tasso di occupazione delle camere negli alberghi sta diminuendo, è fondamentale non abbassare la guardia e raccogliere la sfida, concentrandosi proprio su quello che risulta essere uno dei mezzi più efficaci per mantenere alte le prenotazioni e i ricavi: il Revenue Management.

Ecco allora che analizzare attentamente lo storico della domanda in concomitanza con i trend attuali, rivedere le strategie e le policies di revenue, tener conto di tutti i flussi di entrate e non tradire mai la rate parity gestendo i canali di distribuzione nel modo più coscienzioso, sono diventati imperativi indispensabili per far fronte alla crisi.

Vediamo cosa suggerisce Bruce Mainzer, esperto di Revenue Management alla guida del Mainzer Consulting Group LLC:

Un errato luogo comune sul Revenue Management Alberghiero (RM) è quello che la sua importanza diminuisca quando diminuiscono prenotazioni e tasso di occupazione. In un florido contesto economico, un sistema di RM può spesso sembrare un motore ben avviato, che lavora per gestire al meglio le prenotazioni al fine di ottimizzare le revenues, ma durante i periodi di bassa occupazione, alcuni manager vedono erroneamente il RM come un’attività poco importante. Tuttavia è durante questi momenti di sfida che gli albergatori dovrebbero andare oltre l’apparenza e porsi qualche domanda sui metodi e i dati usati per gestire il customer mix e le tariffe dell’hotel. Gli operatori del settore alberghiero dovrebbero far riferimento ai processi di RM per poter prendere decisioni di responsive sales, marketing, contenimento dei costi e pricing che siano realmente efficaci nell’economia di oggi.
 
Molte casistiche hanno mostrato che attraverso efficaci processi di RM, si possono ottenere miglioramenti che vanno dal 4 al 12 % del RevPAR. Recentemente, un importante struttura alberghiera che ha attuato una aggiornata strategia di RM in un periodo di diminuzione della domanda del 5%, ha comunque sperimentato un incremento del RevPAR della stessa entità. Dal momento che un aumento a una sola cifra del RevPAR può facilmente tradursi in un aumento a due cifre del margine operativo, il valore del RM in questo periodo non dovrebbe mai essere sottovalutato.
 
Queste le attività su cui i revenue manager dovrebbero concentrarsi per ottimizzare il contributo dei propri sistemi di RM alla redditività dell’albergo durante questa recessione economica:

  1. Gestire proattivamente il forecast della domanda
    La maggior parte dei sistemi RM usano un mix di storico della domanda e dati aggiornati sui trend di ricezione delle prenotazioni. Comunque in questo periodo piuttosto volatile, dove le performance dell’anno precedente sono poco rilevanti nel contesto attuale, gli albergatori dovrebbero accertarsi che i parametri di peso attribuiti ai trend e allo storico dell’anno precedente siano corretti. Le previsioni sulla domanda dipendono anche fortemente da dati aggiornati e realistici sui livelli di materializzazione dei gruppi e sull’andamento dei giorni di anticipo sulle prenotazioni. Disporre di questi dati diventa indispensabile per generare migliori previsioni sull’utilizzo dell’inventario. Assicurarsi che questi forecasts siano attuali, permetterà di prendere migliori decisioni sul prezzo per ogni giorno della settimana, o identificare nuovi pacchetti e restrizioni sulle tariffe che permettano di massimizzare le revenue.
     
  2. Aggiornare le strategie e le policies di revenue in accordo con le condizioni attuali
    Gli ultimi trend sulle prenotazioni dovrebbero essere esaminati per individuare nuove opportunità. Quali canali o segmenti di domanda sembrano performare meglio della media? Che cosa comporta questo in relazione agli obiettivi di vendita e di pricing attuali? Adesso è il momento per utilizzare questi dati al fine di determinare quali programmi marketing stanno generando una crescita del numero dei pernottamenti, e concentrarsi su quei programmi promozionali che stanno funzionando.
     
    Occorre riconsiderare attentamente le proprie politiche di pricing e sfidare decisioni prese precedentemente in condizioni economiche diverse. Ad esempio, le policies relative ai contratti in allotment devono essere riviste. Inoltre la politica a volte molto restrittiva applicata in certi periodi verso l’accettazione di pernottamenti brevi era appropriata l’anno precedente con un più alto tasso di occupazione delle camere, ma nella situazione odierna questa fonte di domanda potrebbe essere un’opportunità per riempire le camere vuote.
     
  3. Gestire tutti i flussi di revenue
    Il fatturato di molti alberghi e resort va al di là dei ricavi delle camere e tiene conto di tutti i flussi di revenue (minibar, spa, ristorante, telecomunicazioni, parcheggi, ecc.). Questi hotel “a revenue management totale” dovrebbero aggiornare i loro presupposti relativi alle revenues ausiliarie, analizzando i trend attuali a seconda del segmento clienti, così che i Revenue Managers possano operare sulla base di tutte le più complete e recenti informazioni.

    Per quegli alberghi che non stanno applicando ai loro processi di RM il flusso di reddito operativo derivato dalle revenues ausiliarie, adesso è il momento perfetto per decidere di aggiornare i loro sistemi di RM. Analizzando il comportamento delle revenues ausiliarie a seconda del segmento clienti (i segmenti possono includere la tipologia di ospite, il pricing product utilizzato, lead booking time, e/o il canale usato per prenotare), il RM può portare un’ulteriore redditività attraverso un più sofisticato metodo di calcolo del pricing e delle disponibilità a seconda del prodotto/segmento clienti.
     

  4. Mantenere la rate integrity con una efficace gestione dei canali
    Dopo la crisi economica causata dall’11 settembre, la diminuzione del RevPAR fu spesso compensata dall’abbandono della rate integrity da parte di molti hotel, cosa che permise agli intermediari di vendere online ad un prezzo diverso da quello applicato dall’hotel stesso. Il risultato fu che sui siti degli intermediari si potevano trovare tariffe inferiori a quelle più basse disponibili sul sito ufficiale o sul call center dell’hotel stesso. Oggi gli albergatori comprendono il bisogno di mantenere la rate integrity, e spesso impiegano politiche di gestione dei canali e processi che tengono sotto controllo le tariffe, anche quando sono distribuite attraverso intermediari.
     
    Per proteggere il RevPAR (vedi articolo “Da ‘occupati’ a ‘produttivi’ – i vantaggi dei software di Channel Management nella distribuzione online dell’hotel”), è necessario rivedere tutti gli accordi di distribuzione tramite intermediari per mantenere sotto controllo le tariffe e le disponibilità. Sebbene l’hotel dovrebbe avere un approccio poco favorevole nei confronti delle tariffe scontate, ci saranno alcuni casi in cui sarà giusto applicare uno sconto o una tariffa promozionale per generare revenue. Stabilire che questi prezzi rimangano contenuti e non vengano diffusi attraverso canali di distribuzione non controllati è una necessità fondamentale. La disponibilità dell’inventario dovrebbe essere stabilita a seconda dei costi di intermediazione, in modo da favorire i canali a più alta marginalità a parità di camera venduta e di canale.

 
 
E voi che cosa pensate di queste strategie?