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Da anni sosteniamo che c’è una diretta connessione tra recensioni e revenue dell’hotel: grazie a test condotti con strumenti empirici e all’esperienza diretta con i nostri clienti, abbiamo constatato più volte la forza di questo legame.

Nei giorni scorsi, in un interessante webinar organizzato da ReviewPro, sono stati presentati alcuni studi che confermano come il cambiamento della reputazione influenzi le tariffe e i profitti della struttura, in positivo e in negativo.

Cornell University: 2 Studi Scientifici dimostrano il legame tra brand reputation e revenue

Scientificamente parlando, quanto le recensioni possono influenzare la strategia tariffaria dell’hotel? È il Prof. Chris Anderson della Cornell University ad illustrare due recenti studi che dimostrerebbero lo stretto legame tra reviews e revenues:

1. Studio Travelocity: è stata condotta un’analisi su 9 città statunitensi nel mese di luglio. Per ogni città sono stati presi in esame gli ultimi 25 hotel guardati da un utente prima che questo prenotasse 1 di loro. Di ogni hotel si sono misurati vari aspetti: prezzo, stelle, location e ovviamente, recensioni, per trarne un “logistic regression model”, ossia una matrice per calcolare le probabilità che ogni hotel fosse scelto in base alle caratteristiche considerate.

I risultati hanno dimostrano che un aumento di 1 punto nel punteggio della brand reputation per l’hotel singifica:

• Un innalzamento delle probabilità di essere scelto del 13,5%
• La possibilità di aumentare le proprie tariffe dell’8%senza andare ad intaccare le quote di mercato che possiede
  (Immagine 1: i risultati dello studio condotto in collaborazione con Travelocity)

Interessante il fatto che Expedia un paio di anni fa abbia condotto uno studio che ha dimostrato simili risultati: secondo il portale, un aumento di 1 punto nella brand reputation equivale alla possibilità di aumentare le proprie tariffe del 9%.

• “TheImpact of Social Media on Lodging Performance” (Studio STR Global/ReviewPRO): in questa approfondita analisi pubblicata solo qualche giorno fa sul sito ufficiale della Cornell, per capire l’impatto degli UGC sul momento dell’acquisto sono stati analizzati diversi hotel internazionali di categoria medio-alta per un periodo di 2 anni e mezzo. Di ognuno si è monitorato l’occupazione, l’ADR e il RevPAR.

Questi dati sono stati poi messi a confronto con quelli dei Competitor e se ne sono ricavati 4 indicatori princiali/KPI:

• Demand (Occupacy Index = l’ocupazione dell’hotel divisa per l’occupazione media dei competitor)
• Pricing Power (ADR Index=l’ADR dell’hotel divisa per l’ADR media dei competitor)
• Performance (RevPAR Index=il RevPAR dell’hotel divisi per la media del RevPAR dei competitor)
• GRI index (il GRI dell’hotel diviso per la media dei GRI dei competitor)

Da qui si è potuta calcolare la “UGC elasticity” intesa come il cambiamento percentuale degli indici Demand, Pricing Power e Performance come risultato del cambiamento percentuale del GRI, quindi della brand reputation.

Come si può vedere dalla tabella seguente, è interessante notare soprattutto come Il RevPAR cambi rispetto alle recensioni, in diversa misura rispetto alla categoria dell’hotel. Un punto percentuale di aumento del GRI, corrisponde a un aumento del 1,5% del RevPAR per un hotel di livello medio. È interessante notare come più si scende nel livello dell’hotel, più il cambiamento del GRI ha un impatto forte. Anderson assicura che all’interno dei set analizzati sono ricadute anche strutture più economiche che mostravano come la logica emersa dal grafico proseguisse mano a mano che si scendeva nella categoria.

(Immagine 2: i risultati dello studio condotto in collaborazione con ReviewPro e STR)

Victoria Edwards: come sfruttare questi dati nel revenue management?

Victoria Edwards, esperta di revenue management da 12 anni, affronta il tema dell’integrazione della reputazione nelle strategie di revenue.

Come sfruttare questi dati per migliorare l’attività dell’hotel? La Edwards punta il dito prima di tutto verso la necessità per il nuovo Revenue Manager di integrare le sue conoscenze classiche di management con altre relative al marketing e alle vendite, offline e online.

Il revenue manager di terza generazione, dovrebbe avere competenze in ambito tecnologico, conoscere i social media e capire che le scelte strategiche devono essere condotte sulla base del pensiero del cliente piuttosto che di quello dell’hotel. Ad esempio il comp set dovrebbe essere stabilito in relazione ai gusti dei clienti, in base al loro livello di engagement o alle performance del loro sito, non in base alle mere speculazioni della struttura.

Sono i clienti che stabiliscono il valore del prodotto, in base al suo prezzo, al prodotto stesso e al rapporto qualità-prezzo. Soprattutto il revenue manager non può perdere il focus sulla brand reputation dell’hotel e quella del comp set.

Fernando Vives Soler: strategia pratica per integrare reputazione e revenue management

Fernando Vives Soler è il Global Director Revenue Management della catena Melia Hotels International: il suo intervento ci permette di capire come poter arrivare in pratica all’integrazione dei dati sulla brand reputation con la creazione delle tariffe.

Soler ha mostrato in dettaglio quali siano i KPI di riferimento da prendere in considerazione per stabilire le tariffe. Come vedete, oltre agli indici classici legati all’occupazione, all’ADR e al RevPAR, è stato integrato un nuovo indice derivato dal GRI fornito da ReviewPRO e quindi alla brand reputation vera e propria della struttura:

Solitamente gli Hotel Melia si concentrano soprattutto sul RGI = RevPAR Index, spingendo gli hotel a creare più revenue piuttosto che aumentare l’occupazione, e questo va di pari passo con il QPI (Quality Penetration index). Nella tabella seguente possiamo vedere come gli Hotel Melia si pongano degli obiettivi annuali sulla base dei quali sviluppare la propria strategia:

In base all’ADR Index e al QPI Index, gli hotel vengono collocati nello schema seguente, che mostra come poter migliorare le performance di ogni struttura: ad esempio, è chiaro che l’Hotel n.4, che ha un ottimo QPI, può senz’altro tentare di capitalizzare maggiormente il proprio valore. Nel caso invece degli hotel 3 e 5, c’è da capire come poter migliorare il QPI per renderlo adeguato alle tariffe richieste dall’hotel. Questo schema è ideale per capire quali priorità porsi e come poter investire meglio:

In linea con queste considerazioni, ReviewPRO ha annunciato che nei primi mesi dell’anno nuovo sarà aggiunto alle analisi dello strumento un nuovo indice per misurare le performance delle strutture: il Competitive Quality Index, che valuta la brand reputation dell’hotel rispetto ai propri competitor.

In conclusione, risulta sempre più chiaro il peso e il valore concreto che hanno assunto le recensioni nella vita dell’hotel. Che cosa ne pensate? Avete notato un nesso tra questi fattori?

Per approfondire il tema, partecipate a alle Training Session del BTO o consultate il blog ufficiale di ReviewPRO e l’articolo Reviews drive Revenues: come unire strategia tariffaria e recensioni per aumentare i guadagni. Per scaricare lo studio “The Impact of Social Media on Lodging Performance”, consultate il sito ufficiale.