4 regole d’oro per rivoluzionare il livello del servizio in hotel

26 Agosto 2016

Tutti gli albergatori sognano di vedere il proprio hotel nella top 10 di TripAdvisor. Di non avere più brutte recensioni a cui rispondere, e non dover affrontare mai più clienti arrabbiati.

Questo sogno spesso è molto più vicino di quanto pensiate, perché nella maggior parte dei casi, il solo e unico modo per renderlo reale è curare il livello del servizio offerto.

Jochen Wirtz, professore di marketing alla National University di Singapore, e Ron Kaufman, autore del bestseller Uplifting Service, hanno pubblicato sull’Harvard Business Review l’articolo Engineering a Service Revolution: How to Establish a Strong Service Culture Fast.

Wirtz e Kaufman hanno individuato 4 errori comuni che spesso minano il successo del servizio offerto ai clienti e, di conseguenza, 4 regole fondamentali per rivoluzionarlo in modo rapido e duraturo.

 

Regola #1: Non cominciate la rivoluzione dai dipendenti che parlano con i clienti. Al contrario, coinvolgete tutto lo staff, focalizzando l’attenzione sull’organizzazione interna del lavoro

Di solito la prima cosa che si fa per migliorare il servizio in hotel, è spedire a fare corsi di formazione i dipendenti più a contatto con i clienti.

Questo è un errore. In hotel, come in qualsiasi altra azienda, conta il gioco di squadra. Tutto deve funzionare alla perfezione e tutti devono avere coscienza del ruolo che hanno nel quadro globale.

“Senza un contesto e un impegno condiviso per migliorare il servizio, chi lavora nella retroguardia spesso è di ostacolo a chi opera in prima linea, cosa che crea frustrazione in entrambi i reparti.”

 

Regola #2: Non formate il vostro staff per apprendere nuove competenze e procedure. Educatelo a capire che cosa significa offrire un servizio d’eccellenza.

Scommetto che molti di voi mandano lo staff a seguire corsi di formazione per migliorare il know how, le lingue straniere, le competenze specifiche. Ma non è detto che questo abbia una ricaduta positiva sul livello del servizio. La strada per l’eccellenza passa invece da una profonda comprensione del vero significato della parola “servizio”, ossia “svolgere delle azioni per creare valore per qualcun altro”.

Wirtz e Kaufman spiegano come questa strategia abbia salvato dal fallimento il gruppo alberghiero LUX*. Il nuovo CEO, chiamato a risollevare le sorti del gruppo in crisi, voleva rilanciare il brand offrendo un servizio di alto livello e molto personalizzato. Ma come riuscirci senza soldi da investire e con uno staff dal morale a terra?

La proprietà ha deciso di focalizzarsi sulla diffusione della nuova filosofia del gruppo: “Diamo valore a ogni momento, aiutando le persone a celebrare la vita”. Ha lanciato un programma educativo per tutti i dipendenti e dei contest aziendali per stimolare lo staff a sentirsi coinvolto e dare un contributo al resort. Ogni settimana i reparti facevano brainstorming per trovare nuove idee, che venivano condivise dal CEO con il resto dello staff, con i clienti, gli investitori e i media e spesso venivano messe in pratica.

Sapete come è finita? Oggi molte delle strutture LUX* sono entrate nelle top 10 di TripAdvisor e il livello di soddisfazione dello staff è cresciuto insieme al revenue.

 

Regola #3: Non pilotate il cambiamento, ma date impulso alla nuova cultura subito e in grande

“L’evoluzione accade attraverso molti, piccoli e graduali cambiamenti. La rivoluzione invece riesce attraverso cambiamenti veloci e potenti che generano un impulso sostanziale in un breve periodo di tempo. Questo è vero per la scienza, per la politica e per la trasformazione delle performance e della cultura di un’organizzazione.”

I cambiamenti vanno presi di petto e bisogna che la rivoluzione sia coinvolgente e drastica, fin da subito.

Il Marina Bay Sands, un enorme resort di Singapore da 2600 camere aperto nel giro di 3 mesi, ha sofferto fin da subito di scarse performance nel servizio, perché non c’era stato tempo di formare il personale. Così la proprietà è corsa ai ripari con il programma di ottimizzazione del servizio “Journey to Magnificence”. I 6500 dipendenti hanno seguito un corso di educazione all’eccellenza, hanno stabilito un nuovo set di metriche per valutare il livello del servizio e hanno lanciato un nuovo modo per favorire la collaborazione e il cross-selling. Appena finì il corso di formazione già si videro i primi risultati: la struttura salì nelle prime posizioni di TripAdvisor. Oggi l’hotel resta sempre nella top 50 dei migliori hotel della città.

 

Regola #4: Durante la rivoluzione non focalizzatevi sulle tradizionali metriche (soddisfazione, vendite, ecc.), ma sugli “indicatori di rivoluzione”, ossia il lancio di nuove idee e di nuove azioni per migliorare il servizio.

Ci sono molte metriche da tenere d’occhio in hotel, ma se volete che la vostra “rivoluzione” interna abbia successo, azzerate i rumori e concentrarvi solo sulle metriche del cambiamento: la nascita di nuove idee che portino un valore aggiunto all’hotel e il numero di nuove azioni concrete intraprese per migliorare il servizio.

L’azienda NTL, che fornisce servizi digitali, ha lanciato un contest interno chiamato “Numbers of New Ideas”. In breve tempo i dipendenti hanno generato oltre 2000 idee, di cui molte sono state messe in pratica per ottimizzare il servizio ai clienti.

Spesso l’hotel crede che per raggiungere un livello di eccellenza basti mettere in campo qualche “sforzo aggiuntivo” e non si rende conto che invece, per farlo davvero, ci vuole un profondo cambiamento culturale all’interno dello staff e della proprietà. Voi siete pronti per la rivoluzione?

Per approfondire l’argomento leggete l’articolo Engineering a Service Revolution: How to Establish a Strong Service Culture Fast.